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    莆田棋牌游戏中心: 酒企如何实现消费者“私有化”?

    时间:2018-06-04 10:24:00   来源:佳酿网
    酒企如何实现消费者“私有化”?

      jj棋牌 www.6ivo.com.cn   线上线下融合、传统产业数字化改造、用户私有化……这些概念什么意思?我用了五百多天,走进商业原生态的田间地头,和企业家、经销商、零售店老板、管理者、业务员面对面交流、探讨。2017年,我提出新营销概念,并高举“新营销咨询”的大旗,用互联网工具帮助数十家企业、数百家经销商、上万家零售店改善经营、提高管理水平,这中间有过弯路,但更多是积累了经验,让上面的概念变的更加丰富和具体。工业企业做新营销、商业企业做新零售,本质上都是迈进数字化生存时代。我写出系列文章,希望从认识论、方法论和实践论三个层面来诠释新营销,希望对传统企业升级有益。

        一、两个话题:互联网工具化与用户私有化

        过往一年,我几乎每天拜访一位企业决策者,在谈到线上线下融合新业态变迁时,他们基本上都会说两个话题“互联网是工具,可以改变传统线下!”、“应该花钱给消费者,培育需求!”。

        对个话题,问他们怎么干,他们一般都会说“找了一个外包公司,我们正在做软件!”、“正在成立一个立的公司,开始干了!”、“开始干了,还是有不少问题,反正是试错,试错总有成本!”,这是有规模、有实力、理念超前企业的反应。

        对于线上线下融合这种新业态,一直行驶在“省道、国道”的传统企业,貌似看到了线上线下融合的“高速公路”横在眼前,开始想办法找高速入口,折腾下来,资金、组织资源消耗不少,但真正找到的屈指可数。

        对第二个话题,以消费者为中心,已不是概念,而是切切实实地变成企业头号工程,茅台万场品鉴会、五粮液“百城千县万店工程”、郎酒“青花盛宴”……习酒在全国范围内进行“品酒师培训”活动,区域性酒企更是不遗余力、挥金如土地投资于消费者培育工作。但是年终有个声音在响起“消费者吃了、喝了、拿了,人呢?”。如何与消费者之间建立一体化的强关系,甚至将消费者私有化,成为传统企业挥之不去、敢想而无法为之的梦想。

        二、一个现象:用户失联。

        从茅台、五粮液到可口可乐、康师傅等经久不衰的品牌无不尴尬地面对一个现实:用户“失联”。

        工业企业与用户的失联打破了传统的平衡。工业与商业关系犹如男女关系,彼此依存、相互成就,长久以来,商品短缺的环境下,工业地位高于商业,犹如男尊女卑,但阿里巴巴、京东等电商业态的出现打破了这种局面,流通企业让工业企业很自卑,甚至得了“互联网焦虑症”,其中原因很多,重要的是电商企业实现了“用户私有化”,起码实现了用户的“在线化”,然后延伸出支付、大数据、用户画像、精准传播、千人千面等让传统企业瞠目结舌的商务活动。

        先进的生产力会打败落后的生产力,时代呼唤代表未来的营销模式。传统的深度营销模式把钱花在渠道上,经销商和终端只是供给方,不是消费方,企业稀缺的市场费用和资源过多消耗在供给端会很麻烦,这会导致消费端需求培育不充分,导致过度压货,导致供大于求,然后会出现窜货、砸价、价格穿底,然后大单品夭折,企业陷入困局。这不是传统企业的意愿问题,这是能力问题,这是落后的营销和投资模式,代表过去落后的生产力。借助互联网工具,提升直接面向消费者的投资能力,已经在多个领域出现。走进消费者的生活方式、解决消费者的生活痛点、形成用户一体化的关系,这是代表先进的生产力。先进的生产力会替代落后的生产力,这种现象正在发生。

        三、3大问题让茅台云商们走冤枉路

        问题是,传统企业缺乏思想资源来指导时代赋予的模式变迁,这会导致失败投资,加大了变革的成本。过往的深度营销思想、互联网+思想是显性存在的,对传统企业有挥之不去的影响,但这将是传统企业这一轮创新行动的错误之源。

        茅台、五粮液、洋河、今世缘等都走在线上线下融合创新的路上,但我并未有看到能够达到预期目标的可能。传统企业使用互联网工具,需要回答以下三大问题:

        、融合而非颠覆。传统互联网思维方式是“互联网+”,“互联网+”是用户思维、是去中间化、是颠覆与重构,但这一轮新旧融合的思维方式是“传统+”,“传统+”是有效供给思维、是旧城改造、是传统供应链的数字化赋能升级,互联网+和传统+的立场和初心是不一样的,互联网+是减少、干掉中间环节,传统+是赋能、强化中间环节。如果没有中间的经销商、如果没有线下,如何服务全国各地、形态各异、千千万万的消费者?在供大于求的产业环境下,如何和消费者形成一体化的关系?F2C或者B2C解决了交易效率问题,但没有解决需求问题,没有解决消费用户一体化关系问题,需求的解决需要“四对”:对的时间、对的地点场景、对的人和对的营销活动方式,以此企业和消费者之间方可形成深度信赖关系,而线上没有场景,没有场景就不好强化关系和需求。

        业内有种观点说茅台有资格干掉经销商,做成F2C渠道业态,茅台如果那样做,丧失线下场景和人情原乡的F2C,将会成为茅台走向衰败的罪魁祸首。茅台云商至今尴尬似鸡肋的原因就在于此——“用用户思维做软件”——这会让无数茅台的合作伙伴对“茅台云商”充满警惕、甚至敌意的。茅台酒本身已经充分用户思维了,茅台云商需要的不是用户思维,而是供给思维,是要洞察并想办法北京市178家(全国更多)大小各异、形态复杂经销商的痛点,要让他们心甘情愿地使用茅台云商的软件,而不是找亲戚和黄牛来刷单。但让人充满期待的是,作为酒业产业互联网先行者,茅台云商已经意识到这个问题,正在快速迭代和优化,我们拭目以待。

        第二、共享而非占。在互联网工具的应用上,所有有实力的企业都希望“以我为主”,钱不是问题、技术不是问题,找IBM、找阿里巴巴、找SAP……但问题是酒水行业的零售店是社会化终端,每家零售店都有几十到几百个畅销Sku,每个品牌做一个App让零售店装机,让店老板如何是好?结果一定是大量的投资成果终被废弃。2017年劲酒100亿收入,其中260万家零售终端,800家经销商,数万家二批、三批,这是一个伞状无限放大的网络,260万终端会有20万亿的商品交易额,加上二批、三批可能会有40万亿的规模,这么庞大的供应链,让任何一家上游工业品的销售额都微不足道。

        孤岛模式原本是IT时代的思维,现在仍然在左右传统企业产业互联网的改造,不能不说这是一种遗憾。共享和开放才是互联网尤其是产业互联网时代的思维,如果不能在理念上做出改变,茅台云商会遇到障碍,海天酱油会遇到障碍……

        第三、迭代而非固化。我问阿里云的人“阿里云如何让客户放心数据安全的问题”,他们告诉我:、率先使用阿里云的客户恰恰是对数据为敏感的金融行业——银行、券商,第二、阿里云的好处很多,但客户看重的是阿里云作为第三方平台,能够快速迭代,任何一家企业立的服务器和系统都无法和阿里云迭代相比。银行使用阿里云服务器的成本并不比自己布置服务器成本更便宜,但数据共享、快速迭代是阿里云能够打动客户的原因。而这一点是传统酒水、消费品企业决策者尚没有的概念认知。

        茅台云商是行业探索的先驱,却不是孤单者。据我所知,大大小小数十家企业都在不同程度的行动起来,但少则数十万,多则几个亿的学费代价是不可避免的。

        茅台云商们需要的不是“互联网+”、而是“传统+”的指导思想。时代的行为,需要时代的思想来指导。没有思想的创新,线上线下融合会让企业增量无望、存量告急,终沦为半拉子工程!

        四、新营销不是软件,而是一种新的组织能力和价值观

        表述新营销首先需要描述“营销”和“销售”的概念:

        1、 营销:企业为和消费用户之间形成一体化关系而持续不断的商务活动组合,营销指向用户关系和用户需求,相当于修路。

        2、 销售:企业和商业、终端客户之间交易的商务活动组合,主要是“产品和终端”的关系,销售指向交易、回款,相当于开车。

        传统企业职能侧重于销售(招商和铺货——推力)和市场(促销——拉力),在商品短缺或者供需均衡环境下,这两种职能的发育可以帮助企业快速放大规模,但在产能过剩、供大于求的时代,这两种职能的过度发育反而会让企业杀鸡取卵、饮鸩止渴。传统企业将商务活动过多聚焦于渠道和终端,过度压货,结果是供大于求、商业抛货、价格倒挂,严重的就是价格崩溃、渠道瓦解。

        在供大于求、消费升级的环境下,传统企业需要增强营销职能,强化用户关系和用户需求,创造可以持续交易的市场条件。而营销职能首先排斥的是交易思维,它需要企业建立一支首席营销官(CMO)的队伍,这支队伍要走进消费用户的生活方式中,能够理解他们的喜怒哀乐、能够解决他们生活中的实际问题。首席营销官是由“产品经理、场景师、媒介官、数据师”四个岗位复合组成的一套系统的商务能力,它不需要对销量负责,只需要对用户关系和用户需求负责,在组织架构、岗位职责、业务流程、绩效考核四个方面和传统销售部大相径庭。

        这种营销活动有效性的前提条件是要有好产品。没有工匠精神的企业家做出好产品,拥抱消费用户的新营销模式只会让企业加速灭亡。

        另外,面对数以从几万到几千万甚至上亿的消费用户,如果没有互联网的链接器,企业和消费用户仍然是“失联”状态,这种所谓的新营销仍然是传统营销“闺女穿娘娘的——走老路”。链接器是一个广义的概念,摇一摇发红包的二维码、微信群、链e链、今日头条等都是链接器,关键是看企业如何应用。

        好产品、链接器、营销职能的发育是新营销的三大要素。

        提高面向消费者的投资能力是新营销的核心目标,大目标是721、小目标是532。传统企业的市场费用,主要面向三个对象:消费者、终端店和经销商(或者是“类经销商”——企业自己的

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